IPD
人氣：1949次發(fā)表時間：2013-08-07
集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書，該書中詳細描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。
管理詞匯
IPD背景
研發(fā)背景
最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先應用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。
IBM公司實施IPD的效果不管在財務指標還是質(zhì)量指標上得到驗證，最顯著的改進在于：
1、 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；
2、 產(chǎn)品成本降低；
3、 研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；
4、 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；
5、 花費在中途廢止項目上的費用明顯減少；
在IBM成功經(jīng)驗的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。
目前國內(nèi)實施IPD的企業(yè)有長虹、美的、步步高、中糧、河南中煙、許繼電器等等。
國內(nèi)目前唯一的IPD網(wǎng)站有ipd百科網(wǎng)
IPD核心思想/框架
IPD作為先進的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：
a) 新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。
b) 基于市場的開發(fā)。IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。
c) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。
d) 異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。
e) 重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。
f) 結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面，IPD框架如下圖所示:
市場管理
市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命。包括：
客戶需求分析
可
以說，沒有需求就沒有產(chǎn)品，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具
——$APPEALS進行需求分析。
$APPEALS從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-產(chǎn)品價格（Price）；A-
可獲得性（Availability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to
use）；A-保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社會接受程度（Social
acceptance）。
投資組合分析
IPD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。
企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務投資組合計劃的任務。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應是各具特色，經(jīng)濟合理。因此，需要考慮服務方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標等因素。
投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NO GO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。
衡量指標
投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標。 如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標準有硬指標（如財務指標、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標（如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度）；衡量標準有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。
流程重整
IPD中的流程重整主要關(guān)注于跨部門的團隊、結(jié)構(gòu)化的流程、項目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。
跨部門團隊
組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。在IPD中有兩類跨部門團隊，一個是集成產(chǎn)品管理團隊（IPMT），屬于高層管理決策層； 另一個是產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT），屬于項目執(zhí)行層。
IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務、
制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目
保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。
PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。
PDT是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負責的項目單列式組織結(jié)構(gòu)。
結(jié)構(gòu)化流程
IPD產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。下面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程：
a) 在概念階段初期，一旦IPMT認為新產(chǎn)品、新服務和新市場的思想有價值，他們將組建并任命PDT成員。
b) PDT了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務計劃。業(yè)務計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應計劃、市場計劃、客戶服務支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風險評估和風險管理、財務概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。
c) 業(yè)務計劃完成之后，進行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階段。
d) 在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務計劃。
e) 完成詳細業(yè)務計劃以后，PDT提交該計劃給IPMT評審。如果評審通過，項目進入開發(fā)階段。PDT負責管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程，PDT小組成員負責落實相關(guān)部門的支持。
f) 在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。
項目和管道管理
項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。 一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。
接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調(diào)配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調(diào)整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。
管道管理類似于多任務處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。
產(chǎn)品重整
IPD提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（CBB）。
異步開發(fā)
異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。
通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。 通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實現(xiàn)所有層次任務的異步開發(fā)。
為了實現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。
共用基礎(chǔ)模塊
共
用基礎(chǔ)模塊（Common Building Blocks,
CBB）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，
零部件、支持系統(tǒng)、供應商也在持續(xù)增長，這將導致一系列問題。
事實上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)
量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風險也將大為降低。 因此，通過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。 CBB策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標準的保證。
不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標準制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進行規(guī)劃。
IPD的關(guān)鍵要素
1、跨部門團隊，包括進行管理的產(chǎn)品評審委員會及具體執(zhí)行開發(fā)過程的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）。
2、結(jié)構(gòu)化的流程。IPD流程分為6個階段及4個主要決策評審點（DCP），這些階段和決策評審點由跨部門團隊進行計劃和管理。6個階段包括概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布 及生命周期，每個階段有其階段性的目標、關(guān)注點及需交付的成果。
3、一流的子流程，包括計劃與控制、階段決策、技術(shù)評審、以用戶為中心的設(shè)計、CBB-重用、文檔管理、質(zhì)量控制、物料管理、軟硬件設(shè)計、技術(shù)管理及管道管理等。
4、IPD工具：包括業(yè)務及技術(shù)上的共工具。
5、考評：包括團隊和個人績效考核兩個方面：首先是基于產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的指標，如上市時間（TTM）、盈利時間和公用構(gòu)建模塊（CBB）等；其次是基于個人的指標，包括進度或計劃完成率、質(zhì)量、公用構(gòu)建模塊、關(guān)鍵行為指標等。
IPD與CMMI的區(qū)別
先
看一下CMMI在CMM的區(qū)別。CMMI與SW-CMM的主要區(qū)別在三個方面：專業(yè)領(lǐng)域、成熟度等級和過程域、模型結(jié)構(gòu)。與CMM相比，CMMI覆蓋4個
專業(yè)領(lǐng)域，即軟件工程（SW）、系統(tǒng)工程（SE）、集成的產(chǎn)品和過程開發(fā)（IPPD）、采購（Supplier Sourcing）。
IPD與CMMI起源和出發(fā)點的不同，決定了兩者具有很大的區(qū)別。CMM是SEI針對軟件質(zhì)量保證制定的能力成熟度模型，與ISO9000系列標準和MIL標準一樣，均屬于過程質(zhì)量模型。CMMI是在CMM的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與CMM一樣，本質(zhì)上關(guān)注的是過程質(zhì)量。而IPD著眼于產(chǎn)品開發(fā)獲得市場成功，是在PACE（產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）等產(chǎn)品開發(fā)模式的基礎(chǔ)上，經(jīng)過一些領(lǐng)先企業(yè)的實踐發(fā)展起來的。 IPD關(guān)注的是將影響產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素（如結(jié)構(gòu)化流程、產(chǎn)品決策評審、產(chǎn)品開發(fā)團隊等）有機地整合起來，形成集成的產(chǎn)品開發(fā)模式，推動產(chǎn)品的成功。
具體而言，IPD與CMMI在以下方面具有明顯的區(qū)別：
1、 兩者的層面不一樣 IPD是企業(yè)層面的一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想、模式和方法，本質(zhì)上是一種產(chǎn)品經(jīng)營管理的模式。CMMI是面向研發(fā)的，而且更多是面向軟件開發(fā)的。
2、思想高度不一樣
兩者目的的不同也導致了思想的不同。CMMI主要倡導通過過程和活動來保證質(zhì)量?？梢姡琁PD是從更高和更加全面的角度來看待產(chǎn)品開發(fā)的。 3、對流程的結(jié)構(gòu)化不一樣
IPD首先把產(chǎn)品開發(fā)看作一個流程，包括概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期管理6個階段，在此基礎(chǔ)上，IPD建立一個涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模板的分層結(jié)構(gòu)框架，對涉及到的產(chǎn)品開發(fā)活動進行合理的結(jié)構(gòu)化。CMMI把流程分解為一個個關(guān)鍵過程域（KPA），是相對離散地來定義流程的，這決定了在CMMI體系下，產(chǎn)品開發(fā)流程的結(jié)構(gòu)化不夠。
4、管理的范圍不一樣 IPD需要對所有的產(chǎn)品開發(fā)活動進行管理，橫向上涉及市場、設(shè)計、測試、試制、制造、采購、服務、銷售、財務各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)中的活動，縱向上涉及決策、管理、執(zhí)行三個層面。而CMMI主要是面向研發(fā)部門的活動，如軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、項目管理等。對于軟硬件相結(jié)合的高科技產(chǎn)品而言，軟件開發(fā)的工作量往往占整個開發(fā)工作量的50－60%，而硬件開發(fā)又可能占到15－20%，所以CMM可以管到50－60%的開發(fā)活動，而IPD可以管到65－80%的開發(fā)活動。
5、 關(guān)注重點不一樣 IPD不僅關(guān)注把事情做正確（do the things
right），同時也關(guān)注做正確的事情（do the right
things），所以IPD既強調(diào)執(zhí)行的重要，也強調(diào)決策的重要。CMMI主要關(guān)注執(zhí)行，即把事情做正確（do the things
right），而且CMMI對如何執(zhí)行好開發(fā)活動要求更規(guī)范、更細。
6、人員管理不一樣
IPD包括了對團隊和個人的考評，如對集成組合管理團隊（IPMT）和產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的評估。 CMMI則不包括人員管理的內(nèi)容。當然，SEI開發(fā)了主要針對軟件開發(fā)人力資源管理的P-CMM。
盡管，IPD與CMMI有這么多的不同，但就對具體流程和活動進行管理而言，兩者所依據(jù)的原則、方法和實踐是相通的和一致的，所以企業(yè)在優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)體系時，完全可以將兩者融合，實施IPD+ CMM/CMMI的解決方案。
IPD的優(yōu)點
集成產(chǎn)品開發(fā)是從企業(yè)的流程重組和產(chǎn)品重組的角度，保證產(chǎn)品的立項開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的人力資源有效調(diào)配。依據(jù)一個完整的框架和管理流程，給企業(yè)管理帶來的主要優(yōu)點在于：
①產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短;
③研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高;
④產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高;
⑤花費在中途廢止項目上的費用明現(xiàn)減少?！?/span>
推行實施IPD
1、整體規(guī)劃、分步實施。IPD涉及7個方面，如果全面深入實施，需要投入比較多的時間和成本，但大部分企業(yè)沒有這
樣做的必要，IPD的7個要素是相互關(guān)聯(lián)，又彼此獨立的，企業(yè)完全可以根據(jù)自己實際情況和需要，分步實施，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的實際研發(fā)能力，建議優(yōu)先實施：結(jié)
構(gòu)化流程、項目管理、異步開發(fā)與公共基礎(chǔ)模塊3個方面。
2、IPD實施要借助信息化工具。實施IPD就需要制定一系列流程、制度、方法、模板，尤其跨部門項目團隊、分層分
級的計劃管理、衡量指標的落地執(zhí)行都需要借助IT化手段，從而降低操作難度；實踐證明能夠很好支撐IPD落地的工具有：微軟Project
Server、IBM Rational系列工具、青銅器RDM研發(fā)管理系統(tǒng)。IPD工具至少要滿足如下特點：
1) 支撐研發(fā)決策管理，工具要能自動匯總資源、財務、進度等數(shù)據(jù)，同時要能跨項目對比分析，從而有效支撐領(lǐng)導商業(yè)決策分析。
2) 同時滿足產(chǎn)品、項目、部門的管理需要，產(chǎn)品要提供資源計劃、產(chǎn)品規(guī)劃、市場情報收集分析能力；項目要提供計劃、團隊溝通、交付文檔管理、需求測試管理能力；部門要提供資源池分析管理能力
3) 強大報表分析能力，能夠自動匯總進度、財務、交付、質(zhì)量等量化數(shù)據(jù)，并且按照不同維度對比分析，滿足多項目管理的需要。
醫(yī)學詞匯
定義
是最早的常規(guī)腹膜透析治療方法，主要用于急性腎衰的治療。
標準的IPD方式是指病人臥床休息，每次向病人腹腔內(nèi)灌入1000-2000ml透析液，腹腔內(nèi)停留約30-45min后引流出所有的透析液 。
適應范圍
IPD適應范圍：
1.病人仍有殘余腎功能，僅需偶爾行腹透治療者；
2.新開管的腹膜透析的病人，一般手術(shù)插透析管后開始7~12天進行小劑量IPD，有利于病人植管處傷口的愈合；
3.腹膜溶質(zhì)轉(zhuǎn)運為高轉(zhuǎn)運，行常規(guī)CAPD治療不能達到超濾要求的病人；
4.對急性腎功能衰竭及某些藥物急性中毒的患者，無條件做血透時，宜選用IPD；
5.有嚴重水鈉潴留，水中毒，充血性心功能不全的患者，如無條件血透時可采用IPD治療；
6.慢性腹膜透析病人并發(fā)腹膜炎，腹腔出血等，可采用IPD，以達到腹腔灌洗，防止堵管的目的 。
不足
IPD的不足：
1.易發(fā)生腹膜炎
2.透析不充分
3.病人必須臥床休息，活動受限
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